工作日的午餐時間,，北京北苑龍湖天街四層的嗨撈火鍋顯得有些冷清。即使是午餐高峰期,，店里座位也只坐滿了一半,，這讓特意趕來打卡的田田感到意外。作為海底撈的子品牌，又是北京唯一一家門店,，她本以為會像前幾年的海底撈一樣火爆,，甚至做好了排隊(duì)的準(zhǔn)備。但到現(xiàn)場后,，她評價(jià)：不像是子品牌,，更像是一個山寨的火鍋品牌。

嗨撈火鍋的門頭和裝修風(fēng)格雖與海底撈相似,，但質(zhì)感明顯不足,，整體看起來平平無奇，缺乏吸引力,。盡管店內(nèi)保留了小料臺等經(jīng)典配置,，但并沒有突出的亮點(diǎn)，更多靠“性價(jià)比”吸引人,。尤其是店內(nèi)主打“平價(jià)和?！保似穬r(jià)格多在20元左右,。去年6月更名為“小嗨火鍋”后,，價(jià)格進(jìn)一步下調(diào)，比如鴛鴦鍋底從19.8元降到9.9元,，還有鴨血豆腐無限續(xù),、12元暢飲多種飲品和小吃等活動，人均消費(fèi)壓到60元左右,，價(jià)格確實(shí)很“親民”,。

然而這些“平替”的菜品并未打動田田這位海底撈的忠實(shí)粉絲，問題出現(xiàn)在多個方面,。服務(wù)層面,，嗨撈在服務(wù)上明顯縮水，這與海底撈一貫的“貼心周到”形成了鮮明對比,。自助料臺的種類減少了一半,，服務(wù)人員也明顯減員。對于習(xí)慣了海底撈高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的顧客來說,，體驗(yàn)落差非常明顯,。此外，在點(diǎn)單方式上,，嗨撈采用了半自助模式，取消了許多主品牌標(biāo)志性的增值服務(wù),，如免費(fèi)美甲和零食,。這種“服務(wù)換低價(jià)”的策略雖然降低了消費(fèi)門檻，但卻削弱了品牌的吸引力。在競爭激烈的平價(jià)火鍋市場,，不少品牌早已占據(jù)了有利地位,，嗨撈并未展現(xiàn)出足夠的差異化優(yōu)勢，難以脫穎而出,。

海底撈試圖通過嗨撈延續(xù)品牌的影響力,，但從實(shí)際表現(xiàn)來看，嗨撈無論是在產(chǎn)品還是服務(wù)上,，都難以達(dá)到主品牌的水準(zhǔn),。有消費(fèi)者直言，嗨撈的普通肉卷還算過得去,，但像香辣牛肉這樣的菜品,，口感明顯不如海底撈。不止平價(jià)火鍋,，海底撈正在以多個“副業(yè)”面孔出現(xiàn)在大眾面前,。最近，又有消息稱其要進(jìn)軍烘焙業(yè),，旗下烘焙品牌“SHUA BAKERY”正在杭州籌備,，而這距離砂鍋菜副品牌“從前印象”開業(yè)僅一個多月。此前,，海底撈還在烤肉,、燒烤、炸雞等多個品類進(jìn)行多元化擴(kuò)張,。這些業(yè)態(tài)中,，大多平平無奇，門店數(shù)量寥寥,。只有“焰請烤肉鋪?zhàn)印边€算開始突出,，自2024年9月杭州首店開業(yè)以來，已開出至少30家門店,。相比之下,，其他品牌業(yè)態(tài)則尚處于試點(diǎn)階段。

海底撈頻頻練“小號”的舉動被業(yè)內(nèi)解讀為,，通過不斷推出新品牌,，海底撈正逐步進(jìn)入更多消費(fèi)場景，并以“副牌矩陣”向低價(jià)市場滲透,?？v觀子品牌的定價(jià)，其策略更加靈活,。除了高端品牌“海底撈·包間店”人均消費(fèi)在150-200元外,，大部分品牌的人均消費(fèi)集中在50-100元之間,，甚至更低。

海底撈對副牌的執(zhí)念,，是“內(nèi)憂外患”雙重壓力下的一種選擇,。內(nèi)憂方面，問題源于早期的戰(zhàn)略失誤,。2020年,，在創(chuàng)始人張勇的推動下，海底撈大舉擴(kuò)張,，門店數(shù)量一舉增至1205家,，同比增幅高達(dá)68.3%?？墒?，這種激進(jìn)擴(kuò)張忽略了市場需求和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，導(dǎo)致門店密度過高,、運(yùn)營成本激增,。與此同時，消費(fèi)者需求疲軟進(jìn)一步加劇困境,，最終在2021年導(dǎo)致公司出現(xiàn)歷史上首次年度虧損,，虧損金額高達(dá)42億元。這一戰(zhàn)略失誤對海底撈的運(yùn)營效率產(chǎn)生直接影響,。2018年海底撈上市時,，翻臺率達(dá)到5.0次/天，而到2021年底,，這一數(shù)字已降至3.0次/天,，門店飽和和效率下滑成為公司亟待解決的問題。

為了挽救頹勢,，對表現(xiàn)不佳的門店進(jìn)行大幅優(yōu)化,，關(guān)停了近300家門店，同時設(shè)定翻臺率不低于4.0次/天的目標(biāo),。從后續(xù)表現(xiàn)來看,，這一策略初見成效。2024年上半年,，海底撈營收達(dá)到214.91億元,，同比增長13.8%。翻臺率回升至4.2次/天,，接近疫情前的水平,，低線城市表現(xiàn)尤其突出，三線及以下城市的翻臺率達(dá)到了4.1次/天,。然而,，翻臺率的回升并未完全帶來盈利能力的同步提升,。2024年上半年，海底撈凈利潤為20.33億元,，同比下滑10%。與此同時,，客單價(jià)從2023年的102.9元/人下降至97.4元/人,，主要由于公司通過發(fā)放優(yōu)惠券和推出高性價(jià)比產(chǎn)品來吸引客流。

外部壓力同樣不小,。近年來,，消費(fèi)市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，中高端餐飲逐漸遇冷,，性價(jià)比成為消費(fèi)者外出就餐時的首要考量因素,。“9.9元”的低價(jià)風(fēng)潮從咖啡行業(yè)吹向火鍋賽道,，各大火鍋品牌紛紛下調(diào)價(jià)格以求生存,。2024年，呷哺呷哺宣布將客單價(jià)控制在60元以內(nèi),；楠火鍋推出1.9元素菜,、9.9元鮮牛肉、39.9元鍋底,；慫火鍋也喊出“鍋底8元起,，葷菜9.9元起”的口號?！?024年上半年中國火鍋品牌價(jià)格監(jiān)測報(bào)告》顯示,，超過58%的火鍋品牌在上半年下調(diào)了價(jià)格，火鍋行業(yè)的平均單價(jià)出現(xiàn)了大幅下降,。在低價(jià)競爭的沖擊下,，海底撈主品牌的高定價(jià)模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，市場壓力陡增,。

種種壓力之下,，海底撈必須找到新的增長點(diǎn)。從戰(zhàn)略層面看,，海底撈的增長路徑可以歸納為兩點(diǎn)：一是繼續(xù)擴(kuò)展門店,，以穩(wěn)固市場份額；二是加速多品牌布局,，通過副牌探索新的盈利模式,。這種“打練小號”的方式，不僅拓寬了消費(fèi)場景,，覆蓋更多細(xì)分需求,，從而實(shí)現(xiàn)增長,。

盡管副牌戰(zhàn)略為海底撈提供了轉(zhuǎn)型的契機(jī)，但仍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn),。一位連鎖烘焙的創(chuàng)業(yè)者表示,，海底撈試圖涉足烘焙行業(yè)，但烘焙與火鍋,、冒菜等餐飲品類存在巨大差異,。烘焙行業(yè)對產(chǎn)品的保質(zhì)期、新鮮度以及產(chǎn)量控制要求極高,，門店需要每天精準(zhǔn)調(diào)整生產(chǎn)量——多了賣不完,，少了又不夠賣，成本控制難度顯著增加,。同時,，海底撈以往依賴的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)優(yōu)勢，在這種小批量,、高靈活性的行業(yè)中作用有限,。簡單地砸錢并不能解決問題，供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和運(yùn)營管理的精細(xì)化要求,，可能會成為海底撈跨界烘焙的最大挑戰(zhàn),。

事實(shí)上，海底撈在副業(yè)上的嘗試早已有跡可循,，但結(jié)果并不盡如人意,。海底撈最早的副業(yè)嘗試可以追溯到2012年的U鼎冒菜，然而,，這一品牌自誕生起便長期處于虧損狀態(tài),，直到2017年登陸新三板后才實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，當(dāng)年的凈利潤僅為22.47萬元,。拓店速度同樣緩慢,，到2018年，U鼎冒菜在全國僅擁有45家門店,。盡管U鼎冒菜的失敗令人遺憾,，但并未動搖海底撈在副業(yè)上的探索信念。

在本次大力發(fā)展副品牌之前,，海底撈曾多次靠小號自救,。2019年至2021年間，海底撈在快餐領(lǐng)域密集布局,，推出了多個面館品牌,，以及水餃、粉和面等垂直餐飲品類,，客單價(jià)低于20元,。然而,，這些品牌大多曇花一現(xiàn)，未能為海底撈貢獻(xiàn)顯著收入,。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù),，2020年海底撈的堂食火鍋業(yè)務(wù)占營收比重高達(dá)95.9%，而其他子品牌的總營收僅為2000萬元,，占比僅為0.1%,，幾乎可以忽略不計(jì)。到了2021年,，這些快餐品牌相繼關(guān)停，海底撈的副業(yè)拓展再次遭遇挫折,，隨后張勇重新調(diào)整戰(zhàn)略,，再次啟動副業(yè)拓展。

海底撈在副牌發(fā)展上遭遇的困境并非孤例,，其他餐飲巨頭同樣在多品牌擴(kuò)張的道路上屢屢受挫,。以九毛九集團(tuán)為例，其在2019年推出的高端粵菜品牌,，在幾年內(nèi)未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期增長,，最終于2024年4月被剝離，目前僅存一家門店,。同時,，集團(tuán)旗下的核心品牌“太二酸菜魚”和“慫火鍋”也未能幸免業(yè)績下滑的命運(yùn)。據(jù)九毛九2024年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示,，這兩個品牌的同店日均營業(yè)額分別同比下降了24.6%和26.9%,，表現(xiàn)不容樂觀。

另一家餐飲巨頭西貝莜面村在副牌布局上也經(jīng)歷了不少波折,。過去9年間,，西貝嘗試推出了多達(dá)11個子品牌，其中2023年高調(diào)推出的“賈國龍中國堡”一度計(jì)劃一年內(nèi)開設(shè)300-500家門店,，但僅僅一年時間,，這一品牌的50家門店全部關(guān)閉，部分門店被轉(zhuǎn)型為西貝旗下的其他品牌,。截至2024年2月,，重新調(diào)整后的“西貝小牛燜飯與拌面”品牌也僅剩下兩家門店。

在當(dāng)下餐飲市場競爭白熱化,、消費(fèi)需求疲軟的背景下,，多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)從“突破創(chuàng)新”變成了“試錯實(shí)驗(yàn)”，成敗難以預(yù)料,。一位關(guān)注餐飲的投資者分析,，多品牌策略雖然為市場帶來了想象空間,，但目前的可見度仍較低。加上由于餐飲市場整體增量有限,，尋找第二增長曲線的副牌大多淪為“試驗(yàn)品”,，成敗難料。同時,，多品牌運(yùn)營面臨諸多挑戰(zhàn),。一方面，這種模式需要大量資源投入,，無論是供應(yīng)鏈的整合,、產(chǎn)品研發(fā)，還是門店運(yùn)營和市場推廣,，都會顯著增加成本和管理難度,；另一方面，副牌能否快速建立品牌認(rèn)知度,，并與主品牌形成清晰區(qū)隔,，將直接決定其能否在市場中站穩(wěn)腳跟。即便是對于海底撈而言,，如何在資源有限的情況下實(shí)現(xiàn)副牌的高效運(yùn)作,，同時避免與主品牌的內(nèi)部競爭，依然是擺在面前的一道難題,。