雖然小鵬和蔚來的方向不同,，但降本增效成為了兩家企業(yè)共同的課題。何小鵬率先完成了一場徹底的自我革命，他的大腦里似乎掛著一幅車間平面圖，上面密密麻麻標(biāo)注著供應(yīng)鏈優(yōu)化節(jié)點(diǎn)，這位曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理將“用戶思維”移植到了成本管控的每個毛孔,。每天早上10點(diǎn)到崗，晚上10點(diǎn)仍在公司，每天工作六天半,。這種轉(zhuǎn)變源于2022年G9的定價災(zāi)難，當(dāng)時技術(shù)精英主義導(dǎo)致的配置混亂讓何小鵬意識到：“企業(yè)得先賺錢,，才能花錢,，而不是靠融錢”。

何小鵬的變革充滿鐵腕色彩,。2023年,，他一口氣撤換了10名副總裁級高管,，重組了30個一級中心中的85%負(fù)責(zé)人。執(zhí)行層同樣也要嚴(yán)抓,。通過每周兩次的“傾聽30分鐘”活動,，何小鵬發(fā)現(xiàn)一個負(fù)責(zé)流程優(yōu)化的部門全年僅更新兩段文檔，當(dāng)即解散該部門?，F(xiàn)在,，所有業(yè)務(wù)流、人流,、財(cái)務(wù)流必須跨部門透明運(yùn)作,，任何成本超支需研發(fā)、采購,、生產(chǎn)三方負(fù)責(zé)人聯(lián)簽擔(dān)責(zé),。

采購體系的重構(gòu)尤為徹底。因?yàn)橥貘P英入職前的一句提醒,，何小鵬發(fā)現(xiàn)鋼材采購存在嚴(yán)重問題,。為解決這個問題，他花了9個月時間層層追查,，最終通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)倒逼流程改造,。另一方面，與大眾集團(tuán)的聯(lián)合采購帶來意外收獲,。如今,，小鵬在成本上的優(yōu)化也體現(xiàn)在了車價和銷量上。

李斌也在內(nèi)部講話中詳解了“基本經(jīng)營單元（CBU）”的核心邏輯——將公司所有經(jīng)營工作拆分為多個互不重疊的單元,，每個單元都需要建立明確的ROI指標(biāo)和業(yè)績獎懲規(guī)則,，各部門單獨(dú)結(jié)算成本，確保資源投入與產(chǎn)出的高效管理,。CBU制度同樣適用于換電體系,。為了達(dá)成今年四季度實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)，李斌還提出了諸多具體的措施,。例如,，蔚來去年借鑒了立訊精密的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)部啟動了一個名為Cost Mining（成本挖礦）的項(xiàng)目,。該項(xiàng)目去年收到了6000多條“降本線索”,。

更具戰(zhàn)略意義的是供應(yīng)鏈透明化改革，以研發(fā)為源頭,，把供應(yīng)鏈拉通——所有與蔚來有關(guān)的生產(chǎn)費(fèi)用細(xì)節(jié),，包括人員、場地,、能耗等數(shù)據(jù),，必須實(shí)時接入蔚來的系統(tǒng),。不僅如此，蔚來成立了單獨(dú)的CE（成本工程）部門,，來審計(jì)每一筆開支,。李斌坦言，十年來,，蔚來主動辭退的副總裁級高管比任何一家公司都多,。合規(guī)部去年處理了100多起調(diào)查案件，其中訴諸刑法的十幾起,，最長的判了13年,。

2025年的這場“生存戰(zhàn)”沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但兩家企業(yè)用血淚教訓(xùn)換來的啟示清晰可見,。短期來看,，小鵬通過“采購鐵腕+爆款策略”證明成本控制能力是穿越周期的氧氣瓶；長期而言,，蔚來的技術(shù)縱深布局,，或許能在行業(yè)下一輪競賽中贏得先機(jī)。兩者的選擇印證了同一真理：在淘汰賽讀秒階段,，活下來的不是最理想主義的企業(yè),，而是最擅用現(xiàn)實(shí)規(guī)則為理想續(xù)命的企業(yè)。正如李斌所言：“特斯拉虧了16年,，亞馬遜虧了15年,，但市場不會再給蔚來10年時間,?！?/p>