胖東來的商業(yè)神話仍在繼續(xù)，但其追隨者們似乎仍處于困境中。7月1日,，胖東來官網(wǎng)公布的上半年銷售數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)上半年合計(jì)銷售額為117.07億元,，日均營收約6468萬元。6月份單月銷售額為16.80億元，按照這個(gè)趨勢，全年沖擊200億元大關(guān)幾乎是確定的,。

這家超市憑借極致服務(wù)、嚴(yán)格品質(zhì)控制和員工關(guān)懷贏得了消費(fèi)者的熱捧,。然而,，許多上市商超企業(yè)在學(xué)習(xí)胖東來模式時(shí)，卻陷入了“越學(xué)越虧”的尷尬境地,。

多家上市商超企業(yè)如步步高、永輝超市,、中百集團(tuán)和家家悅都在模仿胖東來,。這些企業(yè)的調(diào)整主要集中在三個(gè)方面：一是調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，進(jìn)行精簡化和差異化,，加強(qiáng)生鮮商品品控管理,，增加自有品牌商品；二是在賣場布局上取消強(qiáng)制動線,，改為開放式動線,，減少通道內(nèi)堆頭數(shù)量，擴(kuò)大熟食區(qū),、加工區(qū)和生鮮區(qū),，并升級設(shè)施設(shè)備；三是提高員工待遇,，包括漲工資和增加門店員工數(shù)量,。

據(jù)媒體報(bào)道，多個(gè)城市的永輝,、步步高,、家家悅和中百在調(diào)改后重新開業(yè)時(shí)，客流量顯著增加,。截至3月底,，永輝共擁有41家開業(yè)滿三個(gè)月的“穩(wěn)態(tài)調(diào)改店”，累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤1470萬元,。

盡管調(diào)改舉措聲勢浩大且單店業(yè)績亮眼,，但多數(shù)企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。從2024年年報(bào)看，除步步高因引入投資人募集25億重整資金而實(shí)現(xiàn)賬面扭虧外,，其余企業(yè)業(yè)績普遍惡化,。永輝超市與中百集團(tuán)營收和凈利潤雙雙下滑，家家悅則呈現(xiàn)“增收不增利”特征,。永輝在2024年一季度曾實(shí)現(xiàn)7.36億元盈利,，但后續(xù)三個(gè)季度持續(xù)虧損，四季度單季虧損高達(dá)13.88億元,，與調(diào)改節(jié)奏高度同步,。

此外，毛利率普遍承壓,，四家企業(yè)綜合毛利率在20%左右,，全線下跌。庫存現(xiàn)金也紛紛告急,，永輝超市現(xiàn)金及等價(jià)物同比劇減32.72%,，家家悅減少16.22%，中百集團(tuán)縮減26.43%,。步步高現(xiàn)金增長101%,，但這主要源于非經(jīng)營因素，不具備可比性,。

調(diào)改帶來的流量是可喜的,，但成本也是巨大的。據(jù)證券機(jī)構(gòu)測算,，永輝超市單店改造成本或超800萬元,，以41家穩(wěn)態(tài)調(diào)改店計(jì)算，整改支出約為3.28億,。若2025年永輝完成200家調(diào)改,，成本恐超16億，短期現(xiàn)金流壓力巨大,。門店改造時(shí)間在20～50天左右,，閉店整改期間企業(yè)還會喪失部分營收，進(jìn)一步加大支出壓力,。高額的前期投入需要持續(xù)的高額銷售來攤薄,，若客流增長不可持續(xù)，則投資回收期將大大延長,，甚至無法覆蓋成本,。

這些門店的改造多停留在表面，商品與服務(wù)的內(nèi)核缺失,。在商品力方面,，企業(yè)自有品牌建設(shè)滯后,。胖東來自有品牌占比高達(dá)30%，多個(gè)單品年銷過億,。相比之下,，永輝僅研發(fā)升級120款自有商品，其中20余款年銷售額突破5000萬元,；家家悅自有品牌銷售占比13.63%,。消費(fèi)者涌入“胖改店”很大程度上是因?yàn)橄蘖康呐謻|來自營商品。一旦這些引流商品供應(yīng)不足,，或胖東來自身拓展線上渠道,，線下門店的獨(dú)特吸引力便迅速衰減。

在服務(wù)細(xì)節(jié)方面,，部分門店也開始松懈,。不少消費(fèi)者反饋，部分胖改店開業(yè)熱度過后,，員工服務(wù)熱情下降,，精心設(shè)計(jì)的暖心細(xì)節(jié)開始消失或無人維護(hù)，回歸普通超市水準(zhǔn),。這與胖東來長期穩(wěn)定的服務(wù)文化形成鮮明對比,。

供應(yīng)鏈改革步履維艱。2024年開始,，永輝、家家悅相繼宣布試水裸采模式,，通過去中間化的模式降低價(jià)格,，向供應(yīng)鏈要利潤。但這種模式需要品牌商家的支持,，也需要平衡各種渠道的關(guān)系和利益,。新增的供應(yīng)商數(shù)量眾多，帶來的管理壓力也不小,。更關(guān)鍵的是,，砍掉后臺費(fèi)用后，商超企業(yè)需承擔(dān)更多庫存,、物流及管理成本,，現(xiàn)金流壓力陡增。

員工關(guān)懷也打了折扣,。盡管人均薪酬有所提升,，但在職員工總數(shù)均下滑，這意味著留任員工工作強(qiáng)度顯著增加,。在小紅書平臺上,，有永輝員工發(fā)帖稱入職前說試用期一個(gè)月，入職后試用期變?yōu)槿齻€(gè)月，而且頻繁培訓(xùn)占用休息時(shí)間,，經(jīng)常義務(wù)加班,，體驗(yàn)非常差。門店管理嚴(yán)苛,，罰款增多,，極大抵消了漲薪的積極效應(yīng)，挫傷員工士氣,。

胖東來成功的基石是將員工視為核心資產(chǎn),，提供高薪福利和人性化管理，激發(fā)內(nèi)生服務(wù)熱情,。而模仿者們只學(xué)到了“漲薪”的表象,，未能構(gòu)建起尊重、信任,、賦能的組織文化,，甚至因裁員和嚴(yán)苛罰款走向反面。

從目前的調(diào)改情況看,，大部分企業(yè)對于學(xué)習(xí)胖東來這件事仍然“扭捏”,，結(jié)果既失去了自身原有特色，又未能真正成為“胖東來”,，淪為“四不像”,。當(dāng)前的“胖改潮”及普遍虧損揭示了行業(yè)面臨的系統(tǒng)性衰退。消費(fèi)者行為模式已發(fā)生不可逆的轉(zhuǎn)變,，年輕客群日益遠(yuǎn)離傳統(tǒng)大賣場,，轉(zhuǎn)向電商、即時(shí)零售,、社區(qū)團(tuán)購,、專業(yè)店等更便捷、精準(zhǔn)的渠道,。即使投入巨資進(jìn)行門店改造,、調(diào)整商品和提升員工待遇，也難以撼動消費(fèi)者對傳統(tǒng)超市的固有認(rèn)知,，更難以復(fù)制胖東來在特定區(qū)域市場形成的極致體驗(yàn)與顧客忠誠度,。

胖東來的神話是特定企業(yè)基因、區(qū)域市場環(huán)境,、創(chuàng)始人理念及時(shí)代機(jī)遇共同作用的產(chǎn)物,。試圖在行業(yè)萎靡、消費(fèi)者習(xí)慣改變的今天,，通過表面的模仿來逆天改命,，無異于刻舟求劍,。商超的未來在于深刻理解自身定位、目標(biāo)客群及核心能力,，在商品力,、效率或特定場景體驗(yàn)上找到差異化的生存空間。胖東來是一面鏡子,，照見了服務(wù)的力量,，但它未必是，也不應(yīng)該是所有商超唯一的解藥,。