長(zhǎng)江商報(bào)消息2015年新開(kāi)31家店，2017年計(jì)劃再開(kāi)80家店

□見(jiàn)習(xí)記者 張璐 記者 陳妮希

海底撈的危機(jī)比張勇預(yù)知的來(lái)得更早一些,。

2013年掌門人張勇曾預(yù)判：“五年以后,，海底撈有兩種可能性,。第一種可能性是不行了，管理跟不上,，肯定完蛋,。第二種可能性是活下來(lái)，那五年后一定面臨國(guó)際化的問(wèn)題,?！?/p>

近日，以服務(wù)成名的海底撈在后廚安全上失守,，也暴露出快速擴(kuò)張背后的壓力,。

“其實(shí)，海底撈在前期的擴(kuò)張速度控制得很好,，但近幾年速度加快,，造成管理上的失控?！敝袊?guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)營(yíng)銷專家,、德魯克管理專家余大洪在接受長(zhǎng)江商報(bào)記者采訪時(shí)表示。

擁有“夸張式服務(wù)”及強(qiáng)大供應(yīng)鏈

張勇是四川簡(jiǎn)陽(yáng)人,，現(xiàn)任四川海底撈餐飲股份有限公司董事長(zhǎng),。1994年，張勇創(chuàng)建了第一家“海底撈”,。據(jù)了解,，第一家“海底撈”由四人創(chuàng)建，起步資金僅8000元,。當(dāng)時(shí)選址在二層樓,，店鋪大小僅僅能放四張桌子。

以四川簡(jiǎn)陽(yáng)為起點(diǎn),，海底撈花了20年時(shí)間將足跡布滿全國(guó),。從四張桌子發(fā)展成為今天擁有全國(guó)190家間直銷門店的大型火鍋連鎖公司。海底撈的成功多少也得益于張勇的性格,他對(duì)員工絕對(duì)地信任,，連服務(wù)員都有送菜,、打折和免單權(quán)。再則是他所創(chuàng)下的“夸張式服務(wù)”,，力求做到體貼每一位顧客,。

海底撈旗下的蜀海投資是海底撈供應(yīng)鏈的核心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，2013年海底撈的后臺(tái)供應(yīng)鏈真正實(shí)現(xiàn)了全國(guó)全網(wǎng)平臺(tái)化服務(wù),，集中化采購(gòu),、集中化中央廚房處理，說(shuō)海底撈的整個(gè)供應(yīng)鏈成為傳統(tǒng)餐飲領(lǐng)域供應(yīng)鏈標(biāo)桿企業(yè)一點(diǎn)不為過(guò),。

據(jù)了解,，海底撈已在北京,、上海、西安,、鄭州四地建立大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地,，形成集采購(gòu)、加工,、倉(cāng)儲(chǔ),、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。

在運(yùn)營(yíng)模式上,，海底撈末端門店幾乎是零庫(kù)存(庫(kù)存僅供當(dāng)天消費(fèi)),，每天由各個(gè)門店報(bào)送需求后，后臺(tái)系統(tǒng)全程可視,，匯總后下達(dá)采購(gòu)及生產(chǎn)任務(wù),，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的快速響應(yīng)機(jī)制。另外海底撈全國(guó)都有自己的直供蔬菜基地,，基地的種植計(jì)劃與前端門店的計(jì)劃完全協(xié)同,，基地的每種蔬菜的播種、采摘都有嚴(yán)格的時(shí)間計(jì)劃,，也就是基地種植的菜什么時(shí)候上餐桌都有嚴(yán)格的計(jì)劃,。

另外，海底撈在全國(guó)建立了多個(gè)物流中心+中央廚房,，集中統(tǒng)一的冷鏈物流配送是其核心,，值得注意的是為了保障冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨,，而不是物流企業(yè)送進(jìn)店,，這樣有效的保障食品安全。

海外收入好于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收入

值得注意的是,，以海底撈為代表的火鍋店成為近年國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)低迷餐飲業(yè)中的一大亮點(diǎn),。根據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布的《2013年度中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)分析報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，餐飲百?gòu)?qiáng)的增速首次低于全國(guó)餐飲收入平均水平,，凈利潤(rùn)下降的企業(yè)高達(dá)42家,。但火鍋業(yè)是唯一出現(xiàn)單店收入、凈利潤(rùn)率等正增長(zhǎng)的行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域,。

在海底撈獨(dú)家底料供應(yīng)商頤海國(guó)際發(fā)布的半年報(bào)中,，并未披露截至目前海底撈的門店數(shù)量和收入情況，但在海底撈CEO張勇的計(jì)劃中,，今年本來(lái)是海底撈頗具野心的一年,。

今年4月，張勇對(duì)外表示，海底撈今年可能新開(kāi)80家門店,，其中10家新店將開(kāi)在海外。截至2016年上半年,，海底撈全國(guó)門店總數(shù)150家,。而對(duì)比起來(lái)，2014,、2015年海底撈新開(kāi)的門店數(shù)量?jī)H為18家和31家,。張勇同時(shí)預(yù)計(jì)，海底撈今年?duì)I收將增長(zhǎng)30%以上,，達(dá)到100億人民幣,。

其實(shí)早在今年2月“2017中國(guó)連鎖餐飲鵬城峰會(huì)”上，海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏也曾透露,，海底撈預(yù)計(jì)今年會(huì)在倫敦,、澳大利亞、加拿大等海外市場(chǎng)開(kāi)店,。這預(yù)示著,，已經(jīng)有5年海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的海底撈要加速海外市場(chǎng)的擴(kuò)張了。

據(jù)了解,，2012年開(kāi)始,，海底撈首家海外店在新加坡開(kāi)業(yè)之后，開(kāi)啟了其海外市場(chǎng)之旅,。此后海底撈將門店開(kāi)到了美國(guó)洛杉磯,、日本東京、韓國(guó)首爾等地,。截至今年4月底,，海底撈在這些海外城市共有八家門店，其中新加坡三家,。

事實(shí)上,，海底撈在海外的銷售業(yè)績(jī)比國(guó)內(nèi)還要好。根據(jù)海底撈旗下火鍋料供應(yīng)商頤海國(guó)際的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),，2015年海底撈海外七家店總收入為2.75億美元,，折合人民幣約18.4億元，相較2014年增長(zhǎng)180%,。而同年海底撈國(guó)內(nèi)142家門店的營(yíng)收為50.85億元,，相比之下，海外門店顯然營(yíng)收情況更好,。

不過(guò),，有消息報(bào)道，這些讓中國(guó)消費(fèi)者無(wú)法拒絕的海底撈服務(wù)并不受美國(guó)消費(fèi)者歡迎，服務(wù)理念與異國(guó)文化也未能完全匹配,，甚至此前還有海底撈即將退出日本市場(chǎng)的傳聞,。目前在海底撈的洛杉磯餐館內(nèi)，美國(guó)本地人只占到顧客總數(shù)的10%左右,。

快速擴(kuò)張?jiān)斐晒芾硎Э?/p>

急速擴(kuò)張帶來(lái)哪些影響,？

據(jù)頤海國(guó)際的數(shù)據(jù)計(jì)算，海底撈2014年新設(shè)了18家店,，當(dāng)年?duì)I收增加了6.4億元,，而2015年新設(shè)31家店，當(dāng)年?duì)I收卻僅增長(zhǎng)了9500萬(wàn)元,。

北京志起未來(lái)咨詢集團(tuán)創(chuàng)始合伙人李志起受訪時(shí)曾表示,，“增加門店卻不增加收入、利潤(rùn)對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是特別危險(xiǎn)的信號(hào),?！彼f(shuō)，“一方面,，海底撈的創(chuàng)新放慢了不少,，過(guò)去以服務(wù)創(chuàng)新，這種創(chuàng)新沒(méi)法做到持續(xù)推陳出新,，無(wú)法持續(xù)吸引消費(fèi)者,；快速擴(kuò)張帶來(lái)了‘規(guī)模不經(jīng)濟(jì)’的情況，這就需要企業(yè)停下腳步進(jìn)行消化,?！?/p>

“其實(shí)，海底撈在前期的擴(kuò)張速度控制得很好,，但近幾年速度加快,，造成管理上的失控?！敝袊?guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)營(yíng)銷專家余大洪在接受長(zhǎng)江商報(bào)記者采訪時(shí)表示,，從1999年到2011年12年間，海底撈平均每年新開(kāi)店面只有區(qū)區(qū)5家,，而且都是直營(yíng)店,，沒(méi)有加盟店?！安惋嬓袠I(yè)最大的隱患是食品安全問(wèn)題,，所以在管理、人才資源不足的前期控制擴(kuò)張速度,，只做直營(yíng),，無(wú)疑是正確的決策。”他說(shuō)道,。

但是從2012年起,，傳聞海底撈因?yàn)殚_(kāi)始籌備上市，突擊開(kāi)店擴(kuò)張的速度越來(lái)越快,，2014年新設(shè)了18家店,，2015年新設(shè)31家店。加上今年4月,，張勇對(duì)外表示，海底撈要在年內(nèi)新開(kāi)80家門店,，其中將有10家店開(kāi)在海外,。一年開(kāi)店80家（平均4天開(kāi)一家店），就要培養(yǎng)出80個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的合格店長(zhǎng),，這是對(duì)員工選拔培訓(xùn)機(jī)制的挑戰(zhàn),。

按照海底撈選新人的一向標(biāo)準(zhǔn)——學(xué)歷不高、肯吃苦,、迫切要求改變現(xiàn)狀,，這些人起點(diǎn)低，培訓(xùn)起來(lái)是有難度的,，需要更長(zhǎng)時(shí)間,。一邊是人員的迫切需求，一邊是快不起來(lái)的人才培訓(xùn),，這再次考驗(yàn)著海底撈的人才體系,。

余大洪表示，快速擴(kuò)張帶來(lái)的另外一個(gè)問(wèn)題就是管理問(wèn)題和質(zhì)量安全隱患,。簡(jiǎn)化產(chǎn)品種類以及服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化是西式快餐的成功秘訣,，肯德基、麥當(dāng)勞均將量化管理做到了極致,；但這在中餐領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)起來(lái)難度很大,。海底撈在流程制度上是有彈性的，更多強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主動(dòng)性,、創(chuàng)造性,。

他還說(shuō)，“標(biāo)準(zhǔn)化”與“個(gè)性化”就像“科學(xué)”與“藝術(shù)”一樣,，是一對(duì)矛盾統(tǒng)一體,，拿捏好分寸火候并不容易。當(dāng)門店增多,、人員增多,、培訓(xùn)不到位時(shí)，這種“個(gè)性化”的“人治”管理就可能出現(xiàn)紕漏，這可能是海底撈這次出事背后的深層次原因,。