盡管購物環(huán)境雜亂,,消費者卻蜂擁而至,,原因在于低價。唐吉訶德的商品原價率高達70%,,售價幾乎相當于成本價,。為了確保最低價,唐吉訶德門店設有查價人員,,負責到商圈內各競爭對手店內訪查價格,,隨時調整售價。
唐吉訶德延長營業(yè)時間,,抓住夜間消費市場,,成為全日本開得最晚的零售店鋪。通過發(fā)放優(yōu)惠券,、擴大可退稅商品范圍和開放線上購物渠道等方式吸引海外游客,。據(jù)資料顯示,每年1000多萬的訪日游客中,,有一半的游客來過店內購物,。唐吉訶德門店雖小,但商品種類繁多,,達到4萬SKU,,涵蓋了食品、酒類、禮品,、家具,、電器等,還兼具二手店職能,。
極低的價格給顧客撿便宜的感覺,,種類繁多的商品和胡亂堆放的陳列帶來淘寶的樂趣。加上快節(jié)奏的音樂和POP字體的海報,,無一不在刺激著顧客的消費欲望,。雖然單個商品價格很便宜,但每位顧客消費的價格并不低,,促進了唐吉訶德的高速增長,。
在管理上,唐吉訶德將商品采購權和定價權下放給門店,。根據(jù)各自經(jīng)營情況,,門店負責人可以選擇最適合本門店的商品,并靈活調整價格,。因此,,不同的唐吉訶德門店,商品和價格都可能不一樣,。例如東京新宿店靠近韓國人聚居區(qū),,會放很多韓國明星周邊及韓國零食;秋葉原店則因靠近二次元聚集區(qū),,針對動漫游戲周邊商品很多,;澀谷店因為是年輕人聚集地,在萬圣節(jié)和圣誕節(jié)特別熱鬧,,店內會陳列大量cos服裝和道具,。
這種責任制調動了員工積極性,降低了門店擴張過程中適應不同地區(qū)消費習慣的時間成本,,增強了靈活性,,避免了連鎖帶來的大公司病。2007年,,唐吉訶德收購了一家即將破產的地方企業(yè)——長崎屋,。實行個人店長制后,將銷售額,、毛利額,、庫存周轉率運營直接跟員工報酬掛鉤,最終使長崎屋扭虧為盈,。
盡管掃地機器人行業(yè)競爭越來越激烈,,但大品牌們賣的卻越來越貴了,。
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