2025年,，漢堡王進入中國市場的第20年,，卻似乎到了決定成敗的關(guān)鍵時刻,。品牌方RBI提前全資收回在華經(jīng)營權(quán),，并發(fā)生了工商變更,，Atakan Bozkurt卸任法定代表人,、董事長兼總經(jīng)理,，由呂愛軍接任,。這些變動背后反映出漢堡王在中國區(qū)的經(jīng)營危機,。

2024年,，漢堡王在華門店規(guī)模萎縮，連續(xù)兩年未達到擴張目標,，還陷入與加盟商不合的負面?zhèn)髀勚?。曾?jīng)的漢堡一哥為何在中國淪落到如此境地，密集調(diào)整能否力挽狂瀾,？

作為漢堡界的先行者,，漢堡王甚至比麥當勞早誕生兩年。然而,，在中國市場,，漢堡王逐漸邊緣化。2023年底,，肯德基在中國的門店數(shù)突破10000家,，麥當勞也突破了7000家，并宣布沖刺“萬店”目標,。相比之下,，漢堡王明顯掉隊。2024年新開87家門店,，但閉店數(shù)超過300家,，截至2024年底，漢堡王在內(nèi)地的門店數(shù)已不足1500家,。

這樣的門店數(shù)量讓漢堡王在競爭中處于劣勢,。據(jù)極海統(tǒng)計，漢堡王65%的門店500米范圍內(nèi)至少有一家肯德基,，受麥當勞蠶食的門店占比也接近50%,。更糟糕的是，下沉市場有塔斯汀,、華萊士等低價“中國漢堡品牌”迎頭趕上,。華萊士擁有2萬多家門店，塔斯汀也有8000多家，遠遠將漢堡王甩在身后,。

門店數(shù)量決定了收入體量,。據(jù)RBI集團披露的2024年度報告，漢堡王中國的年銷售額約7億美元,，單店平均年銷售額約為40萬美元,，在其全球市場墊底；相較而言,，倒數(shù)第二的巴西和土耳其市場,，單店收入都達到了100萬美元。

除了其他快餐品牌的圍追堵截,，漢堡王中國與加盟商的矛盾進一步激化,。2024年，品牌多次因加盟商問題被推上輿論的風口浪尖,，被指控經(jīng)營成本過重,，無法兌現(xiàn)回本承諾以及不合理處罰等多種問題。價格戰(zhàn)時代,，漢堡王推出了9.9元漢堡,，反而加劇了加盟商的生存壓力。2023年新開的近400家門店中,，有40家在當年就倒閉了,，12個月存活率僅93%，遠低于以往98%的存活率,。

“低價誘惑”不僅沒有得到消費者認可,，反而引發(fā)了新一輪“品質(zhì)焦慮”。有網(wǎng)友表示,，漢堡王的口感在倒退，9.9元漢堡雖然便宜,，但并不好吃,；也有人吐槽漢堡王投訴過程繁瑣且效率低下。

漢堡王處境之所以尷尬,，是因為踏錯了時代節(jié)奏,。在中國改革開放大浪潮下，肯德基,、麥當勞先后于1987年,、1990年進入中國市場?？吹健翱消湣痹谥袊l(fā)式發(fā)展,，漢堡王在2005年才姍姍來遲。彼時，“肯麥”已經(jīng)在中國長達15年之久,，建立了以漢堡,、炸雞和薯條為代表的西式快餐的認知，“肯麥”占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢,。

與肯德基,、麥當勞加速向下滲透不同，漢堡王主打一線城市核心商圈,，突出單價更高的“品質(zhì)漢堡”消費心智,。從更長時間維度來看，這樣的策略掣肘了其長期發(fā)展,。一方面,，漢堡王開店策略過于保守，在首開之后7年間只增設(shè)了52家門店,；另一方面,，西式快餐品牌越來越多，價格逐漸降低,，國民對西式快餐祛魅,，漢堡王的高單價成了“勸退”消費者的一大因素。

對于西方快餐品牌而言,，本土化運營是決定其在中國市場長期競爭力的核心策略,。如肯德基一開始就推出了老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥,、豆?jié){等產(chǎn)品,，成功將 “洋快餐” 轉(zhuǎn)化為 “國民早餐”。麥當勞中國通過資本整合深耕供應(yīng)鏈,，規(guī)?；少徑档碗u肉成本，支撐隨心配 1+1,、 9.9 元脆汁雞等“窮鬼套餐”長期爆火,；同時還保持著幾乎一個月一次的聯(lián)名上新，去年11月推出的50萬份貓窩上線即售罄,。

漢堡王長期維持“品質(zhì)漢堡”的品牌形象顯得十分遲鈍,，在麥當勞和肯德基的工作日午餐推出一年后，“9.9元國王日”姍姍來遲,，此時華萊士,、塔斯汀及德克士都上線了類似的活動，漢堡王很難從中拉開差距,。缺少本土策略,、供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，當?shù)蛢r浪潮席卷而來時，漢堡王才如夢初醒,，卷入價格戰(zhàn),。這不僅加劇了加盟商的壓力，還讓品牌影響力,、供應(yīng)鏈,、品控、服務(wù)體系等方面的問題都被快速放大,，自此陷入惡性循環(huán),。

從2005年到2025年，漢堡王選擇進行一系列大刀闊斧的變革,，包括變更法人,、增加注冊資本、收購股份實現(xiàn)對中國區(qū)業(yè)務(wù)的100%控股,。這些大事件透露出一個信號：漢堡王中國操盤手出局,，未來本土化傾向更加明顯。畢竟,，對當下的漢堡王中國來說,，倘若再找不到一個懂本土市場的團隊，將更加艱難,。

一直以來,，漢堡王作為“精品漢堡”，市場定位要高于麥當勞,、肯德基等,，從品牌定位來說，漢堡王有自己的品牌價值,、特色及市場影響力,。未來應(yīng)從本土化營銷、特色產(chǎn)品創(chuàng)新以及核心會員體系等方面發(fā)力,。產(chǎn)品做精,，推出更多強有力的新拳頭產(chǎn)品。漢堡王主打的美式風味“火烤牛肉漢堡”,，牛肉、現(xiàn)烤,，是白領(lǐng)階層和減脂人士的心頭好,，在健康上下功夫，發(fā)揮優(yōu)勢將“精品漢堡”貫徹到底,。市場做深,，在營銷上搞“花活”,，提高宣傳范圍與影響力，增加會員粘性與活躍度,。修復(fù)和加盟商之間的關(guān)系同樣至關(guān)重要,，及時給出新的解決方案，加強供應(yīng)鏈管理和食品安全方面的管控,。只有勇敢直面問題,，采取本土化策略、推出創(chuàng)新產(chǎn)品,，做出有誠意的改變,，才有機會扭轉(zhuǎn)頹勢。