2024年,，是中國南方航空,、中國國際航空和中國東方航空連續(xù)第五年虧損,。

盡管這三家航司的平均虧損從2022年疫情最嚴重時期的50億美元縮減至2.86億美元,，但還是面臨著巨大的運營壓力。

中國南方航空作為中國運力最大的航司,，在2024年虧損17.7億元人民幣,，相較2023年的41.4億元人民幣虧損有所改善。

中國東方航空的虧損也有所減少,，2024年虧損42億元人民幣,，相較2023年的81.7億元人民幣有所收窄。

其中,，國際航班的恢復(fù)較慢是重要原因,，中國航空公司的國際航線需求仍未完全恢復(fù)。

但就在國有航司承壓的同時,，華夏航空,、吉祥航空與春秋航空三家上市航司卻在2024年實現(xiàn)盈利,，其中春秋航空以22.73億元再次成為A股年度最盈利的上市航司,。

這確實耐人尋味,。

這種“民營賺錢,、國企虧錢”的結(jié)構(gòu)性分化，在疫情恢復(fù)期本不算奇怪,，但當市場整體復(fù)蘇,、客流明顯回暖的背景下,，差異依舊拉大，就不能只歸因于“恢復(fù)節(jié)奏”了,。

這背后，其實反映的是航空市場的一種深層分化——效率的差異,，在放大民營和國企的經(jīng)營狀況,。

民營航司為什么盈利,？低成本運營是第一個關(guān)鍵因素,。

春秋航空莫過于這方面的標兵,，它一直堅持“極致低成本”的商業(yè)模式，這種模式的成功在財務(wù)報表中展現(xiàn)得淋漓盡致,。

春秋航空的單位座公里成本遠低于三大航,，不靠豪華頭等艙,，不追求地面服務(wù)溢價,，只關(guān)注核心指標——航班利用率、客座率和成本控制,。

此外,，春秋甚至?xí)?yōu)化航班時間以避開高額的機場起降費、減少地面停機時間,；還通過精簡機型（基本只運營A320系列）,，降低維修和培訓(xùn)成本。

相比之下,，三大航機型復(fù)雜,、管理層級繁復(fù)，調(diào)度不靈活,，在成本控制方面遠不如民營航司敏捷,。

此外，民營航司在航線選擇上更加靈活,，重視市場需求和盈利能力,。

比如春秋大量開拓國內(nèi)三四線城市直飛旅游熱點的航線，填補了三大航難以顧及的市場空白,。

而吉祥航空則依托上?；鼐珳什季种卸坛躺虅?wù)航線，打造差異化競爭優(yōu)勢,，在拓展海外航線方面也頗有心得,。

民營航司也不像國有航司承擔(dān)那么多不計收益的“任務(wù)航線”，因此航線布局往往更聚焦利潤,、效率和回報率,。

國有航司虧損,，還有一些更深刻的原因,。

首先就是管理臃腫，效率低下,。

大型國有航司普遍存在機構(gòu)龐大,、管理層級過多的問題,。一個航班的運營，涉及調(diào)度,、保障,、票務(wù)、服務(wù)等多個環(huán)節(jié),，而各個部門之間的信息壁壘和流程復(fù)雜使得調(diào)度效率遠低于民營企業(yè),。

同時，人力成本不低,，冗員情況嚴重。三大航員工總數(shù)動輒數(shù)萬人,，而春秋航空的員工人均營收,、單位人力成本效率指標，常年居于行業(yè)前列,。

此外,，國有航司在采購、維護,、培訓(xùn),、戰(zhàn)略決策等方面，往往流程僵化,，導(dǎo)致成本控制不力,、反應(yīng)遲緩,。

國有航司往往航線網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，盈利航線“補貼”虧損航線，這也是重要的虧損原因之一,。

疫情三年對航司打擊極大。在疫情三年中,，民營航司普遍比國企航司更快地止損自救,。春秋航空是2020年少數(shù)仍能盈利的航空公司之一；吉祥航空在疫情初期就開始控制運力,、優(yōu)化航線,、壓縮成本。

而三大航在疫情中則“越虧越多”,，國航,、東航、南航三年合計虧損超過2000億元,。盡管國家有資金援助,，但疫情拉開了它們與民營航司的盈利能力鴻溝。

疫情之下,，決策效率,、成本控制能力、業(yè)務(wù)靈活性成為生死分水嶺,。結(jié)果,，機制靈活的民營航司迅速回血，國企航司則繼續(xù)被“歷史包袱”牽制,。

很多人會問：三大航為什么不能學(xué)學(xué)春秋,，也搞低成本航線，也縮減航線網(wǎng)絡(luò),，也控制人力成本,？

但現(xiàn)實中，這種模仿很難進行,，主要有兩個原因：

1.制度剛性難以調(diào)整

國有航司的治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜,，受控于多個政府機構(gòu)的監(jiān)管與約束，不可能像民營航司那樣迅速裁員,、調(diào)整航線,、調(diào)整定價策略。

2.航司之間的資源配置不對等

國有航司享有更多優(yōu)質(zhì)航權(quán),、航線時刻資源,、機場保障資源，這在過去是優(yōu)勢,，但在競爭環(huán)境巨變之后,，這種資源配置反而限制了他們的靈活性。

比如北京首都機場,、上海虹橋機場等核心機場的時刻資源分配本就偏向三大航,，他們不能輕易退出一些航線，而低盈利或虧損航線往往是“戰(zhàn)略配給”的結(jié)果,。

隨著中國航空市場逐步走出疫情陰影,，未來幾年可能是航空業(yè)重新洗牌的關(guān)鍵期。

民營航司將繼續(xù)走差異化,、細分市場路線,，把成本控制、運營效率發(fā)揮到極致,，并通過市場選擇不斷淘汰低效航線,。

而國有航司要想真正走出虧損困局,，恐怕不能再僅靠市場復(fù)蘇“自然回血”,，而需要在組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)制度、運營機制上進行深層改革,?；蛟S未來可以嘗試對旗下非核心航線、子公司或者某些領(lǐng)域進行“混改”試點,，引入更多市場化機制,。

但不管怎樣，有一點是明確的：航空業(yè)已從“規(guī)模為王”轉(zhuǎn)向“效率為王”的階段,。在高油價,、高競爭、高不確定性的當下,，那些能夠迅速反應(yīng)市場,、精準控制成本、管理高效靈活的航司,，才有可能真正活下來,，并活得好。

幾大航空公司像以前那樣“躺贏”的時代,，可能要過去了。

市場化機制會帶來更高的效率,，這個顛撲不破的經(jīng)濟學(xué)規(guī)律,，卻再一次“贏了”。