根據(jù)數(shù)據(jù),漢堡王現(xiàn)有門店中超過60%位于一線與新一線城市,,而在三線及以下城市的下沉市場(chǎng)僅有約10%的門店。選址方面,,漢堡王在核心商圈面臨與麥當(dāng)勞、肯德基的競(jìng)爭(zhēng),,選擇合適的位置較為困難,。相比之下,德克士采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略,,超60%的門店分布在三線及以下城市,。若能有效下沉,漢堡王的門店增速問題可能會(huì)得到緩解,。
然而,,快樂蜂和頂新集團(tuán)在品牌運(yùn)作能力上相對(duì)薄弱,旗下品牌的聲量逐漸減弱,。相比之下,,上海富瑞食接手賽百味中國大陸特許經(jīng)營權(quán)后,通過精細(xì)化運(yùn)營取得了顯著成效,。富瑞食法人朱付強(qiáng)具有豐富的本土連鎖餐飲管理經(jīng)驗(yàn),,曾先后在漢堡王中國和麥當(dāng)勞中國工作。富瑞食接手賽百味后,,進(jìn)行了多項(xiàng)改革,,包括將加盟店改為直營、菜單本土化,、推出特色門店以及價(jià)格調(diào)整,。
漢堡王在中國同樣面臨內(nèi)部管理和外部品牌影響力的問題。部分加盟商指責(zé)漢堡王運(yùn)營成本高昂,,食材不夠新鮮,。此外,漢堡王近年來的動(dòng)態(tài)鮮為普通消費(fèi)者所知,,品牌影響力下滑,。盡管漢堡王推出了“9塊9”套餐等優(yōu)惠活動(dòng),但由于門店規(guī)模不足和營銷推廣力度不夠,,很多消費(fèi)者并未知曉這些優(yōu)惠,。漢堡王應(yīng)抓住機(jī)會(huì),,改善現(xiàn)狀,繼續(xù)在中國市場(chǎng)發(fā)展,。