東方航空物流股份有限公司構(gòu)建“一人一薪,、易崗易薪”的市場化薪酬體系，強(qiáng)化績效考核與薪酬分配聯(lián)動,，2018年度營銷崗位業(yè)績最優(yōu)者的浮動薪酬是最差者的3倍,。在人工成本總額范圍內(nèi),，給予業(yè)務(wù)單位薪酬分配自主權(quán)，在部分崗位試行“上不封頂,、下不保底”的浮動薪酬考核機(jī)制,。東航物流全體員工(包括經(jīng)理層)與公司簽訂完全市場化的勞動合同和崗位聘用協(xié)議，明確約定工作職責(zé)和績效要求,，徹底告別傳統(tǒng)的所謂“東航身份”,，同時687名不愿轉(zhuǎn)換身份的員工得到合理安置。

激勵約束不僅體現(xiàn)在工資待遇的差異化調(diào)整,，而且體現(xiàn)在捆綁了業(yè)績的獎勵制度,。

華電重工股份有限公司分類實施精準(zhǔn)化考核激勵。比如,，針對市場營銷人員,，將銷售獎勵與銷售利潤、個人貢獻(xiàn)度和回款等直接關(guān)聯(lián),，加大銷售獎激勵力度,，2019年新簽合同額首次突破百億，創(chuàng)歷史最好水平,。針對設(shè)計人員,，實施技術(shù)工時制和設(shè)計優(yōu)化管理，自“雙百行動”改革以來,，在僅增加工資總額383萬元的情況下,，節(jié)省設(shè)計費(fèi)用約6312萬元，設(shè)計優(yōu)化節(jié)約工程費(fèi)用約4713萬元,。

萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)新激勵措施,，自主開發(fā)的新產(chǎn)品，成果轉(zhuǎn)化盈利后連續(xù)5年按凈利潤15%提取科研獎金,；對現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進(jìn),，一年內(nèi)產(chǎn)生的效益按30%提取獎金。對長周期戰(zhàn)略性研發(fā)項目實行階段性獎勵等,。

人才是企業(yè)重要的核心競爭力之一,。除了工資待遇激勵，中長期的激勵機(jī)制更能形成員工和公司利益的“強(qiáng)捆綁”,。要做到這一點,，更有賴于體制層面的變革。

3.優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)破解體制障礙

一家企業(yè)沒有成為真正獨立的市場主體,，則前述全員直面市場,，層層傳導(dǎo)壓力就沒了動力源。員工個體賦能的前提,，是對所在企業(yè)的賦能,。